El
PERT
(Evaluación de programa y técnica de
revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de
la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
Ø El PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto.
Ø Estas son las
actividades que limitan la duración del proyecto.
Ø para lograr
que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Ø Las
actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como
un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
Ø El PERT/CPM
proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la
terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo.
Ø Las
actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor
parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende
fuertemente de ellas.
Ø Las actividades
no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
El
método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual,
fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un
centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la
planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ø El método del
camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
USOS.
Ø El campo de
acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe
aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características
Ø Que el proyecto sea único, no repetitivo, en
algunas partes o en su totalidad.
Ø Que se deba
ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crítico.
Ø Que se desee
el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
APLICACIÓN
o Construcción
de presas
o Apertura de caminos
o Pavimentación
o Construcción
de casas y edificios
o Reparación de
barcos
o Investigación
de mercados
o Movimientos
de colonización
o Estudios
económicos regionales
o Auditorías
o planeación de
carreras universitarias
o Distribución
de tiempos de salas de operaciones
o Ampliaciones
de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc., etc.
ARBOLES
DE DECISION
ü Usado para el
análisis de decisiones.
ü Desarrolla
una estrategia óptima.
ü Posee varias
alternativas de decisión.
ü Es una
representación gráfica del proceso de toma de decisiones.
Utiliza:
Cuadros _________________ Nodos de
decisión.
Círculos _________________ Nodos Fortuitos.
Ramas __________________ Conectan Nodos.
NODO: Representa un círculo.
Ejemplo
de Arboles de Decisiones:
Una empresa que ensamble artículos debe
de tomarla decisión sobre cumplir y construir una planta grande o pequeña para
ensamblar un nuevo modelo, del cual se
espera tenga una permanencia de 5 años en el mercado.
La planta grande cuesta Q. 3000,000.00
en su construcción y puesta en marcha;
mientras que la planta pequeña Q.
1,500,000.00 en su construcción y puesta y puesta en marcha las estimaciones de
la compañía para los niveles de demanda durante los periodos de 5 años son.
DEMANDA PROBABILIDAD
ALTA
0.5
MEDIA
0.2
BAJA
0.3
Un estudio hecho por una empresa indica
además lo siguiente:
1. Una
planta grande con una demanda alta producirá utilidades anuales por Q11000,000.00.
2. Una
planta grande con una demanda media producirá utilidades anuales por Q650,000.00.
3. Una
planta grande con una demanda baja producirá pérdidas anuales por Q.190,000.00.
4. Una
planta pequeña una demanda alta producirá utilidades anuales por Q500,000.00.
5. Una
planta pequeña con una demanda media producirá utilidades anuales por
Q420,000.00.
6. Una
planta pequeña con una demanda baja producirá utilidades anuales por Q.300,000.00.
UTILIDADES:
PG – DA = Q. 51000,000.00
PG – DM = Q 31250,000.00
PG – DB
= Q 950,000.00
PP -
DA = Q. 21500,000.00
PP - DM = Q. 21100,000.00
PP - BB = Q. 11500,000.00
A 0.5 5,000,000,00
M 0.2 3,50,000.00
B 0.3 950,000.00
A 0.5 2,500,000.00
M 0.2 2,100,000.00
B 0.3 1,500,000.00
VALOR
ESPERADO:
VE= Es una multiplicación de las
probabilidades.
D1=
VE= { (0.5) (51000,000)+ (0.2) (31250,000)+ (0.3) (-950,000) ] –
31000,000
VE= Q -135,000.00
D2= VE= {(0.5) (21500,000) + (0.2) (21100,000)
+ (0.3) (11500,000) – 11500,000]
VE= Q 620,000.00
ARBOLES DE DECISION SIN PROBALIDADES
1. ENFOQUE
OPTIMISTA: Va a evaluar cualquier alterativa en función del mejor resultado.
2. ENFOQUE
CONSERVADOR: Evalúa cada alternativa de decisión desde el punto de vista del
peor resultado que pueda ocurrir. La alternativa de decisión recomendada es la
que proporciona el mejor de los peores resultados posibles.
8
7 //CONSERVADOR
4
5
20 // OPTIMISTA
-9
3. ENFOQUE
DE ARREPENTIMIENTO MINIMAX 3- MINIMAX: Suponga que se construye un
complejo de condominios pequeños (D1) y
la demanda resulta ser fuertes (S1). La ganancia resultante sería de
81000,000.00 sin embargo dado que ha ocurrido el estado de la naturaleza de
demanda fuerte (s1) nos damos cuenta que la decisión de construir un complejo
de condominios grande (D3) produce una ganancia de 201000,000.00, hubiera sido
la mejor decisión. La diferencia entre el resultado por la mejor de una demanda fuerte, la perdida de oportunidad de
arrepentimiento asociada con la demanda 2 (D2) sería de 201000,000.00 menos 14 quedando como
resultado 61000,000.00.
ALTERNATIVA DE DECISION RESULTADO MAXIMO
D1 8
D2 14
D3 20
ARREPENTIMIENTO
D.F D.D
20 – 8 = 12 7 – 7 = 0
20 – 14 = 6 7 – 5 = 2
20 – 20 = 0 7 (-9)=16
ENFOQUE MÀXIMO
12
6
16
FASES
DE PLANEACION DEL PROYECTO
REPRESENTACION
DE LA RED
ACTIVIDAD
|
DESCRIPCION
|
PREDECESORA INMEDIATA
|
TIEMPO DE LA ACTIVIDAD
|
A
|
Preparar planos
|
A
|
5
|
B
|
Identificar arrendamientos
|
-
|
6
|
C
|
Elaborar folletos informativos para los
arrendamientos
|
A
|
4
|
D
|
Seleccionar contratista
|
A
|
3
|
E
|
Preparar permisos de construcción
|
A
|
1
|
F
|
Obtener permisos de construcción
|
E
|
4
|
G
|
Realizar construcción
|
D,F
|
14
|
H
|
Finalizar contratos con arrendamientos
|
B,C
|
12
|
I
|
Mudanzas de los arrendamientos
|
G,H
|
2
|
TOTAL
|
51
|
PRECEDENCIA: Es antes de.
SUCESORA: Es después de.
SIMULTANEA: Es en un mismo tiempo.
RUTA
CRÍTICA: Longitud más larga para terminar la actividad.
HOLGURA: Es el margen de tiempo que se
puede retrasar una tarea que no está en una ruta crítica.
ACTIVIDAD
|
PREDECESORA
|
TIEMPO
|
A
|
--
|
7m
|
B
|
A
|
3m
|
C
|
--
|
11m
|
HOLGURA TOTAL: Es utilizada para
identificar aquellas tareas que deben observar con más cuidado con objeto de
que el proyecto avance a tiempo.
FORMULA HT= TLi – Ici - ti
HOLGURA LIBRE: Esta medida supone que
todas las tareas deben comenzar en su tiempo de inicio más próximo y utiliza la
siguiente formula.
FORMULA
HL= (Ici min - Ici) – ti
Ici min= mínimo inicio cercano de todas
las tareas sucesoras inmediatas de la tarea I
HOLGURA DE SEGURIDAD: Supone que todas
las tareas inician en sus tiempos de inicio mas lejanos.
FORMULA
HS= (Tli – Tl máx) – ti
HOLGURA INDEPENDIENTE: El tiempo que
puede aumentar la duración de una tarea sin afectar la duración de otras se
conoce como Holgura Independiente.
FORMULA=
HI= max { 0, (ICmin – TL max – ti)}
ACTIVIDAD
|
PREDECESORA
|
TIEMPO
|
Inicio
|
------
|
------
|
A
|
Inicio
|
7
|
B
|
A
|
3
|
C
|
Inicio
|
6
|
D
|
C
|
3
|
E
|
B,D
|
2
|
Fin
|
E
|
------
|
HOLGURA TOTAL
HT= TLi – Ici – ti
HTI= 0-0-0 = 0
HTA= 7-0-7 = 0
HTB= 10-7-3 = 0
HTC= 7-0-6 = 1
HTD= 10-6-3 = 1
HTE= 12-10-2 = 0
HTFIN= 12-12-0 =0
HOLGURA LIBRE
HL=
(Ici min - Ici) – ti
HLI= (0-0-0 )= 0
HLB=(10-7-3)= 0
HLC= (6-0-6 )= 0
HLD= (10-6-3)= 1
HLE= (12-10-2) = 0
HLFin= (0-12-0) =-0
HOLGURA SEGURIDAD
HS= (Tli – Tl máx) – ti
HSI=
(0-0-0 )= 0
HSA= (7-0-7 ) = 0
HSB= (10-7-3)= 0
HSC= (7-0-6 ) = 1
HSD= (10-7-3)= 0
HSE= (12-10-2) = 0
HSFin= (12-12-0) =0
HOLGURA INDEPENDIENTE
HI= máx. { 0, (ICmin – TL max – ti)}
HIIN= máx. [ 0, (0-0-0 )}= 0
HIA=
máx { 0, (7-0-7 ) }= 0
HIB= máx {0,
(10-7-3)}= 0
HIC= max {0,
(6-0-6 )] = 0
HID= max [0, (10-7-3)]= 0
HIE= max [0,
(12-10-2)} = 0
HIFin=máx {0,
(0-12-0) ]= 0
TABLA DE TIEMPO
SUCESORA
|
PREDECESORA
|
TAREA
|
TI
|
ICI
|
TLI
|
HT
|
HL
|
HS
|
HI
|
A,C
|
----
|
INICIO
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
B
|
INICIO
|
A
|
7
|
0
|
7
|
0
|
0
|
0
|
0
|
E
|
A
|
B
|
3
|
7
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
D
|
INICIO
|
C
|
6
|
0
|
7
|
1
|
0
|
1
|
0
|
E
|
C
|
D
|
3
|
6
|
10
|
1
|
1
|
0
|
0
|
Fin
|
B,D
|
E
|
2
|
10
|
12
|
0
|
0
|
0
|
0
|
---
|
E
|
FIN
|
0
|
12
|
12
|
0
|
0
|
0
|
0
|
COSTOS: Cantidad que se da o paga de
algo.
Los costos solo se dan de las
actividades.
1. COSTOS
FIJOS: No cambia.
2. COSTOS
VARIABLES: Varía en la ejecución del proyecto.
PRESUPUESTO: Cantidad de dinero
calculado para hacer frente a los gastos
de algo que se ha planeado adquirir.
INVERSION: Es el destino de los recursos
financieros.
Es el valor monetario que se va a invertir.
EJEMPLOS DE COSTOS FIJOS:
- Alquileres.
- Sueldos
fijos.
- Prestaciones
de Personal técnico y Administrativo.
EJEMPLOS DE COSTOS VARIABLES:
- Materia
prima directa.
- Mano
de obra directa.
- Gastos
de fabricación como: Materia prima indirecta
Aceite, grasas, repuestos, electricidad,
agua…
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